談起國產(chǎn)手游的動畫化改編，近幾年一直與日本動畫有著不解之緣，尤其是不少二次元手游的動畫化會去選擇與日本的動畫公司合作。遠的不提，去年《原神》就公開與著名的日本動畫制作公司ufotable合作推出動畫版《原神》；今年還有鷹角網(wǎng)絡與跨國動畫公司Yostar Pictures合作的《明日方舟》動畫版《明日方舟：黎明前奏》。
除了它們，像《陰陽師》與《碧藍航線》等游戲也有過跟日本動畫合作的情況
改編的情況雖然不少，但合作結(jié)果卻不一定理想，這種不理想的情況主要分2種：
1是處于動畫自身質(zhì)量的考量。多數(shù)時候生產(chǎn)的動畫不僅不討好粉絲，也未能做到擴散宣傳，用動畫內(nèi)容去做引流的效用。這也是《原神》動畫公布宣傳PV與大咖制作卡司時，依然會有質(zhì)疑之聲的原因，畢竟這種跨界合作的翻車經(jīng)歷在手游圈子里并不少見。
2是根據(jù)聯(lián)動的商業(yè)效果去做分析。多數(shù)游戲與動畫的IP聯(lián)動，國游與日本動畫的合作深度并不大。多數(shù)只停留在制作層面，之后相關的周邊開發(fā)、BD藍光售賣等等附加產(chǎn)業(yè)往往玩不出花來，更像是一錘子的買賣。
手游動畫的BD經(jīng)常需要靠游戲的贈品刺激銷量，Cygames的游戲改動畫不一定好看，但刺激銷量的福利是給夠的
但是假如是日本游戲與自家的動畫產(chǎn)業(yè)去做聯(lián)動與IP開發(fā)時，銷量與商業(yè)下沉的程度就遠遠不止如此了。
從最簡單的聯(lián)動開始，往往一個動畫熱播后沒多久，動畫就已經(jīng)跟不少游戲談起了合作，迅速上架聯(lián)動，比如《電鋸人》動畫版第一季完播不久就與手游《Nikke：勝利女神》開啟聯(lián)動。更有甚者，手游化與動畫化同時推進，比如《寒蟬鳴泣之時》系列的新動畫企劃《寒蟬鳴泣之時：業(yè)》與IP手游《寒蟬鳴泣之時：命》幾乎腳前腳后推出。
動畫能與游戲同步推出是日本IP產(chǎn)業(yè)的常態(tài)
此外，不單是內(nèi)容行業(yè)，比如游戲+動畫或者動畫+漫畫的同調(diào)；更可怕的是，很多acg產(chǎn)業(yè)連周邊以及更下沉的商業(yè)市場也有超強的把控力，所有產(chǎn)業(yè)都能被快速打通，這些公司將以非常迅猛的速度，在IP人氣最高的極點之上迅速把商業(yè)化做成。能做到這樣的公司并不少，這其中最著名的代表當屬萬代南夢宮與寶可夢公司了。
從零食、玩具再到手辦文具還有生活用品，能賣得出去的東西，萬代南夢宮都掌握在自己手里
這種迅速打開商路的做法很可能會造成一個印象，讓人以為日本的版權法相對寬松。但實際上，日本的版權管理機制非常瑣碎，很多動畫與游戲IP的開發(fā)與聯(lián)動斤斤計較，會被分清楚來源的版權方是哪方。以近期上映的大火動畫《灌籃高手》為例，它的IP形象版權就分為原作版權與動畫形象版權兩種，分屬于漫畫連載出版社集英社與日本東映動畫兩家公司手里，一個IP形象被拆分，不同形象要有不同的授權。
《灌籃高手》手游使用的是東映動畫的授權，所以可用的形象與角色跟漫畫不完全一樣
所以在這么嚴苛的IP授權情況下，日本的ACGIP聯(lián)動與開發(fā)時如何做到又迅速又下沉多面的呢？
接下來，就以萬代南夢宮作為主軸，來聊聊日系多媒體大廠是如何打造IP產(chǎn)業(yè)的。
萬代南夢宮的發(fā)跡與產(chǎn)業(yè)構架
1：立足于實體，產(chǎn)品做的足夠下沉
比較中日兩國的文化產(chǎn)業(yè)大鱷的差異，也許從起點開始就已經(jīng)注定了。
國內(nèi)很多當代的文化巨頭、手游大廠大多發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)時代，所以多年來對于實體化產(chǎn)業(yè)都不太上心。而日本作為先發(fā)國家，很多當代的ACG產(chǎn)業(yè)巨頭本是從實體行業(yè)中來。比如日本目前幾家最大牌的游戲公司里，任天堂原本是以生產(chǎn)花扎紙牌、玩具起家；卡普空前身是一家電器零售商；而萬代與南夢宮合并以前，就是以塑料模型事業(yè)作為企業(yè)的商業(yè)核心發(fā)展數(shù)十年，從1961年改名萬代起，塑料模型就是其基礎產(chǎn)業(yè)。
另一大游戲巨頭世嘉也是擁有日本大量線下游戲中心的“房地產(chǎn)”公司
因此相比國內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)有著天然的實體化DNA，并積極的擁抱實體化變現(xiàn)這一途徑。這一方面是因為他們深諳實體領域多年，有非常穩(wěn)固的實體經(jīng)銷商途徑；另一方面，多年發(fā)展也讓他們知道如何利用游戲/動畫/漫畫這些內(nèi)容產(chǎn)業(yè)去給商品賦權，刺激銷量。
舉個偏門的例子，日本著名的玩具公司田宮模型再每推出一個爆款玩具時，都知道如何利用漫畫與動畫的宣發(fā)效果去推廣產(chǎn)品，比如旗下的四驅(qū)車產(chǎn)品IP，就以生產(chǎn)產(chǎn)品＞花錢去日本小學生最火的漫畫雜志《Coro-coro》做推廣，邀請漫畫家去畫相關漫畫＞重金聯(lián)動動畫公司推出四驅(qū)車漫畫的漫改動畫版＞開始地鋪商品并打上商業(yè)廣告來運作。
這套玩法最大的特點是給產(chǎn)品賦予文化屬性，特別是故事性，讓商品與IP本身無法被割舍開
而像萬代南夢宮這樣的企業(yè)經(jīng)過多年規(guī)劃，早已枝繁葉茂，不只是這么一條線索。
它的這些實體產(chǎn)業(yè)涵蓋面多大？以萬代去年的財報為例，目前萬代南夢宮的實體產(chǎn)業(yè)除了前面提到過的周邊產(chǎn)業(yè)，包括但不限于手辦周邊、塑料模型、CD、藍光和扭蛋等；更下沉的品牌授權如電器、文具、零食、衣服、化妝品等都有涉及到。
除了周邊與授權產(chǎn)品外，在街機游戲領域，萬代也是世嘉最大的對手之一
不只是如此，實體的盡頭似乎離不開房地產(chǎn)。萬代同樣有大量的設施項目，比如各種官方品牌直營店，比如游樂設施與育兒場所，還有VR體驗館、主題樂園等等。
倉儲運輸萬代也有自己一套穩(wěn)定的渠道設計，幾乎是從生產(chǎn)到運輸已經(jīng)售賣環(huán)節(jié)均有涉獵。
萬代這套實體化邏輯時至今日在日本依然具有很大的普及性。只不過不是所有日本公司都能做到像萬代南夢宮那么大的產(chǎn)業(yè)覆蓋面，大多公司只能做到其中的一兩點就很不錯了。
不過這依然不能解釋，IP的歸屬權那么復雜的情況下怎么打通一切的原因。這就要來聊聊規(guī)模化的問題。
2：規(guī)?；锟刂埔磺?，要嘛成為利益共同體
當面對復雜的IP性質(zhì)時，日本文化產(chǎn)業(yè)的做法簡單來說，可以歸納為兩點：1拉個群組大鍋飯一起吃；2把整個上下游一起吃透。
第1點要做的就是將各個領域的出品方都成為IP發(fā)展重要的一份子，而不僅僅是外包或者合作關系。這種做法可以舉兩個很鮮明的例子。
一個例子是著名的寶可夢公司。假如從一般玩家的角度來看會認為，寶可夢公司與旗下的《寶可夢》系列游戲開發(fā)商Game Freak，很容易被認為都是隸屬于寶可夢游戲的發(fā)行商任天堂的子公司，但其實不然。
寶可夢公司實際上是一家由多家日本文娛產(chǎn)業(yè)巨頭拼湊的企業(yè)。其大股東不僅包括了游戲的發(fā)行商任天堂，還包括寶可夢動畫的放映電視臺東京電視臺，寶可夢漫畫的出品方小學館以及寶可夢集換卡牌的出品公司Creatures，甚至還有日本JR東日本旅客鐵道公司，它也是股東的一員。
這也是為什么JR東日本旅館鐵道公司與寶可夢聯(lián)動活動那么多的原因
從這個股東結(jié)構你也就能發(fā)現(xiàn)，為什么寶可夢多條戰(zhàn)線，無論是實體的卡牌，動畫與漫畫化，還是各種聯(lián)動與授權都如此得心應手，因為幾乎每個關節(jié)的相關企業(yè)都是“一家人”。這種方式是寶可夢整個IP戰(zhàn)略能夠迅速崛起并成為世界第一游戲IP的理由之一。
因為是利益共同體，所以小學館的雜志，東京臺的動畫要給游戲引流也就很容易
另一個例子則是日本動畫行業(yè)非常知名的機制：動畫制作委員會。
自90年代著名動畫《新世紀福音戰(zhàn)士》第一次采用制作委員會大獲成功之后，這種強強聯(lián)合，共擔風險的機制，漸漸成為主流。
它其實是將制作動畫的IP所有方與配套的商業(yè)開發(fā)商一起組了個委員會機制。將著作權歸屬從單一公司轉(zhuǎn)交給制作委員會所屬。大家共同開發(fā)，共擔風險也共享整個鏈條的利益。在這個利益共同體里，往往動畫制作公司不在委員會之內(nèi)。
以福原慶匡寫的《成為動畫制作人吧！》的例子去看，制作委員會整個運作邏輯大概是這樣的：
《成為動畫制作人吧！》是一本講述日本從業(yè)者業(yè)內(nèi)行情的書
比如假設制作一部一季度長度的動畫的成本為3億日元，那么這3億不只是制作費那么簡單，還包括贊助費與宣傳費，因此一部動畫的制作成本很有可能在6成左右，也就只有1.8億上下。
宣傳費很好理解，贊助費實際上就是投放平臺的投放成本，比如投放到電視臺上的買時段費用以及廣告費用。雖然一砸下去動輒費用大幾千萬日元，但委員會拿下時段以后就已經(jīng)可以去構思如何回收成本了。因為一個時段內(nèi)，不會只是播放動畫那么簡單，各種插播廣告的碎片時間里，依然可以我自家的產(chǎn)品去做宣傳，所以日本深夜檔動畫插播的廣告大多跟委員會息息相關。
假如米哈游能成為委員會的一員，那在動畫播放時插播《原神》游戲的廣告可以說是非常經(jīng)濟實惠
動畫開播后，之后商業(yè)開發(fā)的利益都會有優(yōu)先一定的分成比例給予委員會。也就是說，作為委員會的成員，無論有沒有參與這個項目的開發(fā)，都會優(yōu)先在開發(fā)利益中分得一杯羹。以日本常見的碟片銷售為例：排除一些傭金、稅款與原作者版稅的影響，一般碟片的經(jīng)銷商會拿走售價的45%到50%，假設委員會約定的分成比例為20%，那么生產(chǎn)方，無論它是不是制作委員會的一員，它大該能拿走30%。同理，比如制作一款手辦，賣出去的錢也會優(yōu)先分出一部分用來給委員會返利，再根據(jù)市場情況分給經(jīng)銷商與負責商業(yè)開發(fā)的企業(yè)。
這套機制目前已經(jīng)跑了近30年，且相對排斥外來資本，畢竟這種聯(lián)合投資共同開發(fā)的商業(yè)行為，需要有一個穩(wěn)定的圈子才能做到各條戰(zhàn)線齊心協(xié)力。也因此，很多國內(nèi)廠商與日本制作動畫公司的合作往往不如意也就不意外了。
一方面國內(nèi)投資方很難沒有進入委員會的圈層，并且作為外來戶，大量商業(yè)開發(fā)的權限無法掌握；其次這些多維度的開發(fā)，也不是單一動畫制作公司所能掌控的，所以外來資本+日本動畫公司的IP開發(fā)往往是缺胳膊斷腿的結(jié)果。
不單單是國內(nèi)手游與日本動畫合作會出現(xiàn)這個問題，美國網(wǎng)飛投資的日本動畫也會遇到商業(yè)開發(fā)被禁錮的情況
近年來，B站與網(wǎng)易也試過打入制作委員會的形式加大合作，但目前效果不算理想
不過大企業(yè)有大的野望。很多大公司并不需要依靠制作委員會與聯(lián)合融資的形式去收納資金聯(lián)合開發(fā)動畫，它們自己就能打通所有關系，將IP做大做強。這點上萬代南夢宮就是代表。
早期萬代是一家模型企業(yè)。并不參與IP的開發(fā)與動漫畫制作，更多對相關的動畫、游戲與漫畫進行投資、聯(lián)合開發(fā)并買時段廣告去推相關產(chǎn)品。自72年投資《魔神Z》開始，推出超合金模型時，這套模式萬代跑了很久。
不過，隨著規(guī)模越來越大，萬代開始將過去的合作對象收容兼并，漸漸演變成一個圍繞在萬代南夢宮旗下的龐大帝國。
這個帝國我們可以初略的分為這些：
游戲開發(fā)與運營方面，萬代南夢宮有萬代南夢宮娛樂，萬代南夢宮工作室，萬代南夢宮在線等分管不同業(yè)務的企業(yè)。比如萬代南夢宮娛樂主要負責旗下游戲的策劃、發(fā)售與宣傳等運營與商務工作；而萬代南夢宮工作室則單純負責開發(fā)，并且此前還參與了任天堂部分游戲的開發(fā)工作。萬代南夢宮在線則是專門負責在線游戲、手機游戲等線上游戲業(yè)務的開發(fā)與運營。
在影視化與動畫化的內(nèi)容產(chǎn)出上，萬代南夢宮影視動畫有sunrise、beyond、BN Pictures、Actas、創(chuàng)通、萬代影視等公司等公司去產(chǎn)出內(nèi)容。不同公司不同定位，比如BN Pictures更偏向主流、全年齡的動畫，而其中最出名的sunrise則是1994年成為萬代集團的一員。
多年來，它為萬代南夢宮推出了多個機器人系列，如《勇者》系列與《裝甲騎兵》系列，其中最著名的當屬《高達》系列，為萬代的模型產(chǎn)業(yè)立下汗馬功勞。
再比方說，音樂唱片與演出這塊就有Lantis， sunrise music，Kiramune等公司。玩具有萬代玩具，MegaHouse，ThinkHappy等，模玩則有BANDAI SPIRITS與眼鏡廠等。從IP的企劃到內(nèi)容產(chǎn)出最后到實體變現(xiàn)全部以控股/開分公司與支公司的形式全面掌控，這也是萬代如今實體業(yè)務如此壯大的原因，公司開的多嘛。
利用這一套模式，比如目前萬代旗下當紅的IP，《lovelive！》這種二次元偶像企劃能夠從線上走到線下如此順暢，就是很多領域都是自家公司控制，比如動畫是sunrise出的，音樂是Lantis管的，手辦萬代旗下的一堆公司也能自產(chǎn)自銷，因此萬代的多媒體企劃總能暢通無阻。
不過即便掌控一切，也不意味著沒有合作的必要。就拿《lovelive！》來說，雖然萬代南夢宮也有自己的手游開發(fā)團隊，但是《lovelive！》的手游其實交付給KLab和Bushiroad聯(lián)合開發(fā)，另一大偶像企劃《偶像大師》則是萬代南夢宮自研的游戲，但動畫也曾交給索尼旗下的A-1 Pictures動畫制作公司去制作，其實會適應IP的情況做一些靈活調(diào)整，沒有那么死板。
另外，像萬代南夢宮這樣的公司在日本并不是孤例。
比方說索尼旗下圍繞Aniplex這個從事動畫相關業(yè)務的全資子公司的公司網(wǎng)絡也非常盤根錯節(jié)。比如有負責動畫制作的A-1 Pictures和CloverWorks等公司，還有SACRA MUSIC等索尼音樂娛樂的音樂廠牌去配套音樂，其他的包括光盤、衍生品制作販賣與展位都有相應公司配套服務。
此一點的，比如著名游戲公司Level 5，他們會作為出品方自己拉了一條利用類似制作委員會的機制，將小學館的漫畫與OLM的動畫為自己的游戲IP服務，并成功將《閃電十一人》與《妖怪手表》打造成日本的國民級多媒體IP。
因為整合資源往往能實現(xiàn)利益的最大化。曾經(jīng)自做老本行的不少資方多半不甘寂寞，也開始涉足其他領域，前有SQUARE ENIX推出《月刊少年GANGAN》與《YOUNG GANGAN》等漫畫雜志，后有集英社開辦游戲公司SHUEISHA GAMES，開始自研游戲。
集英社的游戲開發(fā)推進速度很快，不僅已經(jīng)推出一些中小規(guī)模的游戲，還開始與網(wǎng)易游戲合作，聯(lián)合開發(fā)游戲《unVEIL the world》
要想不被卡脖子，做出自己想要的IP效應，那擴大規(guī)模，涉足多個領域成了不少日本公司的選擇。
3：IP打造3大秘籍：沉淀、本地化、定位
在IP的具體打造上，不同IP的做法各有不同。以萬代為代表的日式企業(yè)，會根據(jù)不同IP的具體情況具體分析，有的IP來的不是時候，那就多多沉淀，等待它可以大火的那一天；有的IP則要搞清楚具體的核心戰(zhàn)略方向，想清楚IP到底是以游戲還是動畫漫畫作為宣發(fā)去沖擊市場才更加有效。
比方說，萬代南夢宮推出的著名的IP《偶像大師》，游戲于2000年前期開始籌劃，并在2003年開始公布相關影像，得益于多年籌備，《偶像大師》作為日系二次元偶像養(yǎng)成企劃的起點之一，其同名游戲也在2005年7月就在街機平臺上推出，立即獲得不錯的人氣，其相關衍生的粉絲視頻、CD唱片也很快獲得不錯的點擊與銷量。
不過《偶像大師》在推出動畫版宣發(fā)時犯了難，那會并不是日式偶像動畫大火的年代，因此IP的動畫比重占比并不算太高。于2年后交付給sunrise制作的《偶像大師》動畫版《偶像大師XENOGLOSSIA》也為了保險，選擇了偶像+機戰(zhàn)的混合打法，而不是直奔游戲原來的偶像養(yǎng)成路線。沒想到這一妥協(xié)直接讓該動畫成了“黑歷史”，被游戲的粉絲唾棄。
由于當年偶像動畫不是主流題材，所以sunrise才劍走偏鋒，沒想到這么去做，人氣反而更加糟糕
還好，萬代南夢宮并不沒有選擇放棄，反而繼續(xù)布局，選擇與A-1 Pictures合作，并推出了2011版《偶像大師》，隨著新動畫版的翻紅，這條線也算盤活，之后CD、LIVE、偶像周邊都賣的盆滿缽滿。
偶像大師的單機游戲銷量一直不算很高，現(xiàn)在起到作用給人感覺更像是一種維系與回贈用戶的行為
2011版《偶像大師》開啟了二次元偶像動畫的新時代，時至今日在日本本土，偶像動畫題材依然是暢銷的代名詞
而得益于長期在該領域的積累，日式二次元偶像企劃的另一大霸主《lovelive！》也是由萬代南夢宮旗下的sunrise聯(lián)合企劃。其人氣之高甚至一度比肩《偶像大師》這個開山鼻祖，并作為戰(zhàn)績寫入萬代南夢宮投資說明會文件之中。
再比如《龍珠》系列。經(jīng)過萬代南夢宮的多年耕耘，《龍珠》從2007年度的178億翻倍成2017年的979億日元。
這份成績的突進，很大原因得益于《龍珠》新動畫的影響。萬代南夢宮與動畫版權方東映對于《龍珠》這個IP的定位很明確，不像其他其他老IP一樣去賣弄情懷，相反，一定要推陳出新，利用更新的內(nèi)容去包裝，吸引更多新的受眾入場。
在這種以動畫為主，并強調(diào)與時俱進，跟上新動畫進度的思維下。萬代南夢宮在推出相關游戲與周邊時，與動畫《龍珠超》的推動高度捆綁，積極推動相關新內(nèi)容的開發(fā)。
這么做的一大原因也在于《龍珠》的新動畫《龍珠超》相比較其他經(jīng)典動畫IP而言，更賣的動。雖然《龍珠超》在國內(nèi)口碑不佳，但在歐美，尤其是在美國，《龍珠超》則非常吸金。比如電影票房，自《龍珠超：布羅利》起，《龍珠超》的劇場版動畫就在北美屢次破下票房記錄，打破了過去由《寶可夢》壟斷的日系動畫北美票房記錄。
《龍珠超：超級英雄》北美票房開畫2010萬美金票房并登頂票房榜榜首
利用新作的人氣，確立以新動畫為核心的IP定位，《龍珠》再次實現(xiàn)翻紅。并且相關的活動、漫展遍布全美，觀眾、玩家也可以更近距離地接觸作品，這也是以萬代南夢宮為首的企業(yè)的另一大強項，那就是積極擁抱本土化。
本土化一直是日企能夠推動IP全球化的一大關鍵。你所聽說的幾乎所有日系游戲廠商，大多都有北美分部。并在幾十年前，游戲市場還未全球化的時代，很多游戲公司就已經(jīng)有意識的為不同市場提供不一樣的本土化內(nèi)容。
比如世嘉的《怒之鐵拳》系列，早期北美與日版內(nèi)容是有很大的差異的
而在國內(nèi)，很多熟悉的公司入駐時間其實非常早，甚至當時在國內(nèi)還沒有太多業(yè)務就已經(jīng)來了。比如世嘉早在2002年4月就開辦中國的軟件分公司。任天堂也是在2002年與華裔博士顏維群一同投資成立了神游科技有限公司用來作為任系游戲機入華的跳板。
而不單只有游戲業(yè)務的萬代南夢宮，則入華時間比較晚，于2017年才在上海成立。不過該公司一入華就是雷霆手段，不只是推動正版周邊的銷量，還加大了打擊盜版的力度與措施；不只是推動IP在國內(nèi)的影響力，還把它那套實體為先的理念帶了進來，體驗店、旗艦店開店迅猛，一下子就把貨源堆到國內(nèi)玩家眼前。
萬代南夢宮送給上海市公安局的高達，跨國打架盜版與侵權一直是非常困難的事情，不過萬代這方面做的非常成功，很快適應了國內(nèi)市場的行情
高達相關的旗艦店開的非?？?，非常多
這也就是為什么需要開分公司，本土化運營的原因之一。只有親自入場，很多問題才更容易解決。這點國內(nèi)不少游戲公司已經(jīng)有比較深刻的體會，也開始將公司開到各種國家里，或是運營或是開發(fā)團隊。
當年世嘉與任天堂能在美國對簿公堂勢均力敵，也是因為彼此都早已入主美國市場，并十分了解美國法律的情況
米哈游、網(wǎng)易、騰訊等公司都在海外組建了分公司與工作室或運營或開發(fā)適應海外市場的產(chǎn)品
總結(jié)
如果說有什么經(jīng)驗的話，作為一個ACG領域開發(fā)能力很強的國家。日本的策略就是控制?；蚴且患移髽I(yè)自己從上到下把控一切的控制，這是萬代南夢宮與索尼等公司的經(jīng)驗；或是控股/組團控制一個項目，比如共同為一個IP成立利益共同體的公司/委員會，這一套做法，控制了風險的同時，也讓各條開發(fā)戰(zhàn)線的公司不會故意拖后腿，大家都是一榮俱榮的利益共同體。
因為這種思維維系，所以搞動畫的東映，搞出版業(yè)的集英社也按耐不住開始去做游戲。同時，這套控制的做法，對于實體商業(yè)這一塊也非常有益，相關企業(yè)不擔心IP的實體化會有太大風險，不需要依賴眾籌、籌資等方式，馬上就能去做，甚至可能IP企劃的開始就已經(jīng)想好了如何去籌備產(chǎn)品的實體化。
曾經(jīng)火遍全球的機器人動畫文化，自誕生起就與實體模型分割不開
我們是否需要自己的利益共同體機制，又或者讓有能力的公司將投入更大資金去拓寬戰(zhàn)線？這對于苦于實體化商業(yè)變現(xiàn)的很多文娛產(chǎn)品，尤其是ACG產(chǎn)業(yè)而言，是個不錯的借鑒。
除了它們，像《陰陽師》與《碧藍航線》等游戲也有過跟日本動畫合作的情況改編的情況雖然不少，但合作結(jié)果卻不一定理想，這種不理想的情況主要分2種：
1是處于動畫自身質(zhì)量的考量。多數(shù)時候生產(chǎn)的動畫不僅不討好粉絲，也未能做到擴散宣傳，用動畫內(nèi)容去做引流的效用。這也是《原神》動畫公布宣傳PV與大咖制作卡司時，依然會有質(zhì)疑之聲的原因，畢竟這種跨界合作的翻車經(jīng)歷在手游圈子里并不少見。
2是根據(jù)聯(lián)動的商業(yè)效果去做分析。多數(shù)游戲與動畫的IP聯(lián)動，國游與日本動畫的合作深度并不大。多數(shù)只停留在制作層面，之后相關的周邊開發(fā)、BD藍光售賣等等附加產(chǎn)業(yè)往往玩不出花來，更像是一錘子的買賣。
手游動畫的BD經(jīng)常需要靠游戲的贈品刺激銷量，Cygames的游戲改動畫不一定好看，但刺激銷量的福利是給夠的但是假如是日本游戲與自家的動畫產(chǎn)業(yè)去做聯(lián)動與IP開發(fā)時，銷量與商業(yè)下沉的程度就遠遠不止如此了。
從最簡單的聯(lián)動開始，往往一個動畫熱播后沒多久，動畫就已經(jīng)跟不少游戲談起了合作，迅速上架聯(lián)動，比如《電鋸人》動畫版第一季完播不久就與手游《Nikke：勝利女神》開啟聯(lián)動。更有甚者，手游化與動畫化同時推進，比如《寒蟬鳴泣之時》系列的新動畫企劃《寒蟬鳴泣之時：業(yè)》與IP手游《寒蟬鳴泣之時：命》幾乎腳前腳后推出。
動畫能與游戲同步推出是日本IP產(chǎn)業(yè)的常態(tài)此外，不單是內(nèi)容行業(yè)，比如游戲+動畫或者動畫+漫畫的同調(diào)；更可怕的是，很多acg產(chǎn)業(yè)連周邊以及更下沉的商業(yè)市場也有超強的把控力，所有產(chǎn)業(yè)都能被快速打通，這些公司將以非常迅猛的速度，在IP人氣最高的極點之上迅速把商業(yè)化做成。能做到這樣的公司并不少，這其中最著名的代表當屬萬代南夢宮與寶可夢公司了。
從零食、玩具再到手辦文具還有生活用品，能賣得出去的東西，萬代南夢宮都掌握在自己手里這種迅速打開商路的做法很可能會造成一個印象，讓人以為日本的版權法相對寬松。但實際上，日本的版權管理機制非常瑣碎，很多動畫與游戲IP的開發(fā)與聯(lián)動斤斤計較，會被分清楚來源的版權方是哪方。以近期上映的大火動畫《灌籃高手》為例，它的IP形象版權就分為原作版權與動畫形象版權兩種，分屬于漫畫連載出版社集英社與日本東映動畫兩家公司手里，一個IP形象被拆分，不同形象要有不同的授權。
《灌籃高手》手游使用的是東映動畫的授權，所以可用的形象與角色跟漫畫不完全一樣所以在這么嚴苛的IP授權情況下，日本的ACGIP聯(lián)動與開發(fā)時如何做到又迅速又下沉多面的呢？
接下來，就以萬代南夢宮作為主軸，來聊聊日系多媒體大廠是如何打造IP產(chǎn)業(yè)的。
萬代南夢宮的發(fā)跡與產(chǎn)業(yè)構架
1：立足于實體，產(chǎn)品做的足夠下沉
比較中日兩國的文化產(chǎn)業(yè)大鱷的差異，也許從起點開始就已經(jīng)注定了。
國內(nèi)很多當代的文化巨頭、手游大廠大多發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)時代，所以多年來對于實體化產(chǎn)業(yè)都不太上心。而日本作為先發(fā)國家，很多當代的ACG產(chǎn)業(yè)巨頭本是從實體行業(yè)中來。比如日本目前幾家最大牌的游戲公司里，任天堂原本是以生產(chǎn)花扎紙牌、玩具起家；卡普空前身是一家電器零售商；而萬代與南夢宮合并以前，就是以塑料模型事業(yè)作為企業(yè)的商業(yè)核心發(fā)展數(shù)十年，從1961年改名萬代起，塑料模型就是其基礎產(chǎn)業(yè)。
另一大游戲巨頭世嘉也是擁有日本大量線下游戲中心的“房地產(chǎn)”公司因此相比國內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)有著天然的實體化DNA，并積極的擁抱實體化變現(xiàn)這一途徑。這一方面是因為他們深諳實體領域多年，有非常穩(wěn)固的實體經(jīng)銷商途徑；另一方面，多年發(fā)展也讓他們知道如何利用游戲/動畫/漫畫這些內(nèi)容產(chǎn)業(yè)去給商品賦權，刺激銷量。
舉個偏門的例子，日本著名的玩具公司田宮模型再每推出一個爆款玩具時，都知道如何利用漫畫與動畫的宣發(fā)效果去推廣產(chǎn)品，比如旗下的四驅(qū)車產(chǎn)品IP，就以生產(chǎn)產(chǎn)品＞花錢去日本小學生最火的漫畫雜志《Coro-coro》做推廣，邀請漫畫家去畫相關漫畫＞重金聯(lián)動動畫公司推出四驅(qū)車漫畫的漫改動畫版＞開始地鋪商品并打上商業(yè)廣告來運作。
這套玩法最大的特點是給產(chǎn)品賦予文化屬性，特別是故事性，讓商品與IP本身無法被割舍開而像萬代南夢宮這樣的企業(yè)經(jīng)過多年規(guī)劃，早已枝繁葉茂，不只是這么一條線索。
它的這些實體產(chǎn)業(yè)涵蓋面多大？以萬代去年的財報為例，目前萬代南夢宮的實體產(chǎn)業(yè)除了前面提到過的周邊產(chǎn)業(yè)，包括但不限于手辦周邊、塑料模型、CD、藍光和扭蛋等；更下沉的品牌授權如電器、文具、零食、衣服、化妝品等都有涉及到。
除了周邊與授權產(chǎn)品外，在街機游戲領域，萬代也是世嘉最大的對手之一不只是如此，實體的盡頭似乎離不開房地產(chǎn)。萬代同樣有大量的設施項目，比如各種官方品牌直營店，比如游樂設施與育兒場所，還有VR體驗館、主題樂園等等。
倉儲運輸萬代也有自己一套穩(wěn)定的渠道設計，幾乎是從生產(chǎn)到運輸已經(jīng)售賣環(huán)節(jié)均有涉獵。
萬代這套實體化邏輯時至今日在日本依然具有很大的普及性。只不過不是所有日本公司都能做到像萬代南夢宮那么大的產(chǎn)業(yè)覆蓋面，大多公司只能做到其中的一兩點就很不錯了。
不過這依然不能解釋，IP的歸屬權那么復雜的情況下怎么打通一切的原因。這就要來聊聊規(guī)模化的問題。
2：規(guī)?；锟刂埔磺?，要嘛成為利益共同體
當面對復雜的IP性質(zhì)時，日本文化產(chǎn)業(yè)的做法簡單來說，可以歸納為兩點：1拉個群組大鍋飯一起吃；2把整個上下游一起吃透。
第1點要做的就是將各個領域的出品方都成為IP發(fā)展重要的一份子，而不僅僅是外包或者合作關系。這種做法可以舉兩個很鮮明的例子。
一個例子是著名的寶可夢公司。假如從一般玩家的角度來看會認為，寶可夢公司與旗下的《寶可夢》系列游戲開發(fā)商Game Freak，很容易被認為都是隸屬于寶可夢游戲的發(fā)行商任天堂的子公司，但其實不然。
寶可夢公司實際上是一家由多家日本文娛產(chǎn)業(yè)巨頭拼湊的企業(yè)。其大股東不僅包括了游戲的發(fā)行商任天堂，還包括寶可夢動畫的放映電視臺東京電視臺，寶可夢漫畫的出品方小學館以及寶可夢集換卡牌的出品公司Creatures，甚至還有日本JR東日本旅客鐵道公司，它也是股東的一員。
這也是為什么JR東日本旅館鐵道公司與寶可夢聯(lián)動活動那么多的原因從這個股東結(jié)構你也就能發(fā)現(xiàn)，為什么寶可夢多條戰(zhàn)線，無論是實體的卡牌，動畫與漫畫化，還是各種聯(lián)動與授權都如此得心應手，因為幾乎每個關節(jié)的相關企業(yè)都是“一家人”。這種方式是寶可夢整個IP戰(zhàn)略能夠迅速崛起并成為世界第一游戲IP的理由之一。
因為是利益共同體，所以小學館的雜志，東京臺的動畫要給游戲引流也就很容易另一個例子則是日本動畫行業(yè)非常知名的機制：動畫制作委員會。
自90年代著名動畫《新世紀福音戰(zhàn)士》第一次采用制作委員會大獲成功之后，這種強強聯(lián)合，共擔風險的機制，漸漸成為主流。
它其實是將制作動畫的IP所有方與配套的商業(yè)開發(fā)商一起組了個委員會機制。將著作權歸屬從單一公司轉(zhuǎn)交給制作委員會所屬。大家共同開發(fā)，共擔風險也共享整個鏈條的利益。在這個利益共同體里，往往動畫制作公司不在委員會之內(nèi)。
以福原慶匡寫的《成為動畫制作人吧！》的例子去看，制作委員會整個運作邏輯大概是這樣的：
《成為動畫制作人吧！》是一本講述日本從業(yè)者業(yè)內(nèi)行情的書比如假設制作一部一季度長度的動畫的成本為3億日元，那么這3億不只是制作費那么簡單，還包括贊助費與宣傳費，因此一部動畫的制作成本很有可能在6成左右，也就只有1.8億上下。
宣傳費很好理解，贊助費實際上就是投放平臺的投放成本，比如投放到電視臺上的買時段費用以及廣告費用。雖然一砸下去動輒費用大幾千萬日元，但委員會拿下時段以后就已經(jīng)可以去構思如何回收成本了。因為一個時段內(nèi)，不會只是播放動畫那么簡單，各種插播廣告的碎片時間里，依然可以我自家的產(chǎn)品去做宣傳，所以日本深夜檔動畫插播的廣告大多跟委員會息息相關。
假如米哈游能成為委員會的一員，那在動畫播放時插播《原神》游戲的廣告可以說是非常經(jīng)濟實惠動畫開播后，之后商業(yè)開發(fā)的利益都會有優(yōu)先一定的分成比例給予委員會。也就是說，作為委員會的成員，無論有沒有參與這個項目的開發(fā)，都會優(yōu)先在開發(fā)利益中分得一杯羹。以日本常見的碟片銷售為例：排除一些傭金、稅款與原作者版稅的影響，一般碟片的經(jīng)銷商會拿走售價的45%到50%，假設委員會約定的分成比例為20%，那么生產(chǎn)方，無論它是不是制作委員會的一員，它大該能拿走30%。同理，比如制作一款手辦，賣出去的錢也會優(yōu)先分出一部分用來給委員會返利，再根據(jù)市場情況分給經(jīng)銷商與負責商業(yè)開發(fā)的企業(yè)。
這套機制目前已經(jīng)跑了近30年，且相對排斥外來資本，畢竟這種聯(lián)合投資共同開發(fā)的商業(yè)行為，需要有一個穩(wěn)定的圈子才能做到各條戰(zhàn)線齊心協(xié)力。也因此，很多國內(nèi)廠商與日本制作動畫公司的合作往往不如意也就不意外了。
一方面國內(nèi)投資方很難沒有進入委員會的圈層，并且作為外來戶，大量商業(yè)開發(fā)的權限無法掌握；其次這些多維度的開發(fā)，也不是單一動畫制作公司所能掌控的，所以外來資本+日本動畫公司的IP開發(fā)往往是缺胳膊斷腿的結(jié)果。
不單單是國內(nèi)手游與日本動畫合作會出現(xiàn)這個問題，美國網(wǎng)飛投資的日本動畫也會遇到商業(yè)開發(fā)被禁錮的情況
近年來，B站與網(wǎng)易也試過打入制作委員會的形式加大合作，但目前效果不算理想不過大企業(yè)有大的野望。很多大公司并不需要依靠制作委員會與聯(lián)合融資的形式去收納資金聯(lián)合開發(fā)動畫，它們自己就能打通所有關系，將IP做大做強。這點上萬代南夢宮就是代表。
早期萬代是一家模型企業(yè)。并不參與IP的開發(fā)與動漫畫制作，更多對相關的動畫、游戲與漫畫進行投資、聯(lián)合開發(fā)并買時段廣告去推相關產(chǎn)品。自72年投資《魔神Z》開始，推出超合金模型時，這套模式萬代跑了很久。
不過，隨著規(guī)模越來越大，萬代開始將過去的合作對象收容兼并，漸漸演變成一個圍繞在萬代南夢宮旗下的龐大帝國。
這個帝國我們可以初略的分為這些：
游戲開發(fā)與運營方面，萬代南夢宮有萬代南夢宮娛樂，萬代南夢宮工作室，萬代南夢宮在線等分管不同業(yè)務的企業(yè)。比如萬代南夢宮娛樂主要負責旗下游戲的策劃、發(fā)售與宣傳等運營與商務工作；而萬代南夢宮工作室則單純負責開發(fā)，并且此前還參與了任天堂部分游戲的開發(fā)工作。萬代南夢宮在線則是專門負責在線游戲、手機游戲等線上游戲業(yè)務的開發(fā)與運營。
在影視化與動畫化的內(nèi)容產(chǎn)出上，萬代南夢宮影視動畫有sunrise、beyond、BN Pictures、Actas、創(chuàng)通、萬代影視等公司等公司去產(chǎn)出內(nèi)容。不同公司不同定位，比如BN Pictures更偏向主流、全年齡的動畫，而其中最出名的sunrise則是1994年成為萬代集團的一員。
多年來，它為萬代南夢宮推出了多個機器人系列，如《勇者》系列與《裝甲騎兵》系列，其中最著名的當屬《高達》系列，為萬代的模型產(chǎn)業(yè)立下汗馬功勞。
再比方說，音樂唱片與演出這塊就有Lantis， sunrise music，Kiramune等公司。玩具有萬代玩具，MegaHouse，ThinkHappy等，模玩則有BANDAI SPIRITS與眼鏡廠等。從IP的企劃到內(nèi)容產(chǎn)出最后到實體變現(xiàn)全部以控股/開分公司與支公司的形式全面掌控，這也是萬代如今實體業(yè)務如此壯大的原因，公司開的多嘛。
利用這一套模式，比如目前萬代旗下當紅的IP，《lovelive！》這種二次元偶像企劃能夠從線上走到線下如此順暢，就是很多領域都是自家公司控制，比如動畫是sunrise出的，音樂是Lantis管的，手辦萬代旗下的一堆公司也能自產(chǎn)自銷，因此萬代的多媒體企劃總能暢通無阻。
不過即便掌控一切，也不意味著沒有合作的必要。就拿《lovelive！》來說，雖然萬代南夢宮也有自己的手游開發(fā)團隊，但是《lovelive！》的手游其實交付給KLab和Bushiroad聯(lián)合開發(fā)，另一大偶像企劃《偶像大師》則是萬代南夢宮自研的游戲，但動畫也曾交給索尼旗下的A-1 Pictures動畫制作公司去制作，其實會適應IP的情況做一些靈活調(diào)整，沒有那么死板。
另外，像萬代南夢宮這樣的公司在日本并不是孤例。
比方說索尼旗下圍繞Aniplex這個從事動畫相關業(yè)務的全資子公司的公司網(wǎng)絡也非常盤根錯節(jié)。比如有負責動畫制作的A-1 Pictures和CloverWorks等公司，還有SACRA MUSIC等索尼音樂娛樂的音樂廠牌去配套音樂，其他的包括光盤、衍生品制作販賣與展位都有相應公司配套服務。
此一點的，比如著名游戲公司Level 5，他們會作為出品方自己拉了一條利用類似制作委員會的機制，將小學館的漫畫與OLM的動畫為自己的游戲IP服務，并成功將《閃電十一人》與《妖怪手表》打造成日本的國民級多媒體IP。
因為整合資源往往能實現(xiàn)利益的最大化。曾經(jīng)自做老本行的不少資方多半不甘寂寞，也開始涉足其他領域，前有SQUARE ENIX推出《月刊少年GANGAN》與《YOUNG GANGAN》等漫畫雜志，后有集英社開辦游戲公司SHUEISHA GAMES，開始自研游戲。
集英社的游戲開發(fā)推進速度很快，不僅已經(jīng)推出一些中小規(guī)模的游戲，還開始與網(wǎng)易游戲合作，聯(lián)合開發(fā)游戲《unVEIL the world》要想不被卡脖子，做出自己想要的IP效應，那擴大規(guī)模，涉足多個領域成了不少日本公司的選擇。
3：IP打造3大秘籍：沉淀、本地化、定位
在IP的具體打造上，不同IP的做法各有不同。以萬代為代表的日式企業(yè)，會根據(jù)不同IP的具體情況具體分析，有的IP來的不是時候，那就多多沉淀，等待它可以大火的那一天；有的IP則要搞清楚具體的核心戰(zhàn)略方向，想清楚IP到底是以游戲還是動畫漫畫作為宣發(fā)去沖擊市場才更加有效。
比方說，萬代南夢宮推出的著名的IP《偶像大師》，游戲于2000年前期開始籌劃，并在2003年開始公布相關影像，得益于多年籌備，《偶像大師》作為日系二次元偶像養(yǎng)成企劃的起點之一，其同名游戲也在2005年7月就在街機平臺上推出，立即獲得不錯的人氣，其相關衍生的粉絲視頻、CD唱片也很快獲得不錯的點擊與銷量。
不過《偶像大師》在推出動畫版宣發(fā)時犯了難，那會并不是日式偶像動畫大火的年代，因此IP的動畫比重占比并不算太高。于2年后交付給sunrise制作的《偶像大師》動畫版《偶像大師XENOGLOSSIA》也為了保險，選擇了偶像+機戰(zhàn)的混合打法，而不是直奔游戲原來的偶像養(yǎng)成路線。沒想到這一妥協(xié)直接讓該動畫成了“黑歷史”，被游戲的粉絲唾棄。
由于當年偶像動畫不是主流題材，所以sunrise才劍走偏鋒，沒想到這么去做，人氣反而更加糟糕還好，萬代南夢宮并不沒有選擇放棄，反而繼續(xù)布局，選擇與A-1 Pictures合作，并推出了2011版《偶像大師》，隨著新動畫版的翻紅，這條線也算盤活，之后CD、LIVE、偶像周邊都賣的盆滿缽滿。
偶像大師的單機游戲銷量一直不算很高，現(xiàn)在起到作用給人感覺更像是一種維系與回贈用戶的行為
2011版《偶像大師》開啟了二次元偶像動畫的新時代，時至今日在日本本土，偶像動畫題材依然是暢銷的代名詞而得益于長期在該領域的積累，日式二次元偶像企劃的另一大霸主《lovelive！》也是由萬代南夢宮旗下的sunrise聯(lián)合企劃。其人氣之高甚至一度比肩《偶像大師》這個開山鼻祖，并作為戰(zhàn)績寫入萬代南夢宮投資說明會文件之中。
再比如《龍珠》系列。經(jīng)過萬代南夢宮的多年耕耘，《龍珠》從2007年度的178億翻倍成2017年的979億日元。
這份成績的突進，很大原因得益于《龍珠》新動畫的影響。萬代南夢宮與動畫版權方東映對于《龍珠》這個IP的定位很明確，不像其他其他老IP一樣去賣弄情懷，相反，一定要推陳出新，利用更新的內(nèi)容去包裝，吸引更多新的受眾入場。
在這種以動畫為主，并強調(diào)與時俱進，跟上新動畫進度的思維下。萬代南夢宮在推出相關游戲與周邊時，與動畫《龍珠超》的推動高度捆綁，積極推動相關新內(nèi)容的開發(fā)。
這么做的一大原因也在于《龍珠》的新動畫《龍珠超》相比較其他經(jīng)典動畫IP而言，更賣的動。雖然《龍珠超》在國內(nèi)口碑不佳，但在歐美，尤其是在美國，《龍珠超》則非常吸金。比如電影票房，自《龍珠超：布羅利》起，《龍珠超》的劇場版動畫就在北美屢次破下票房記錄，打破了過去由《寶可夢》壟斷的日系動畫北美票房記錄。
《龍珠超：超級英雄》北美票房開畫2010萬美金票房并登頂票房榜榜首利用新作的人氣，確立以新動畫為核心的IP定位，《龍珠》再次實現(xiàn)翻紅。并且相關的活動、漫展遍布全美，觀眾、玩家也可以更近距離地接觸作品，這也是以萬代南夢宮為首的企業(yè)的另一大強項，那就是積極擁抱本土化。
本土化一直是日企能夠推動IP全球化的一大關鍵。你所聽說的幾乎所有日系游戲廠商，大多都有北美分部。并在幾十年前，游戲市場還未全球化的時代，很多游戲公司就已經(jīng)有意識的為不同市場提供不一樣的本土化內(nèi)容。
比如世嘉的《怒之鐵拳》系列，早期北美與日版內(nèi)容是有很大的差異的而在國內(nèi)，很多熟悉的公司入駐時間其實非常早，甚至當時在國內(nèi)還沒有太多業(yè)務就已經(jīng)來了。比如世嘉早在2002年4月就開辦中國的軟件分公司。任天堂也是在2002年與華裔博士顏維群一同投資成立了神游科技有限公司用來作為任系游戲機入華的跳板。
而不單只有游戲業(yè)務的萬代南夢宮，則入華時間比較晚，于2017年才在上海成立。不過該公司一入華就是雷霆手段，不只是推動正版周邊的銷量，還加大了打擊盜版的力度與措施；不只是推動IP在國內(nèi)的影響力，還把它那套實體為先的理念帶了進來，體驗店、旗艦店開店迅猛，一下子就把貨源堆到國內(nèi)玩家眼前。
萬代南夢宮送給上海市公安局的高達，跨國打架盜版與侵權一直是非常困難的事情，不過萬代這方面做的非常成功，很快適應了國內(nèi)市場的行情
高達相關的旗艦店開的非?？?，非常多這也就是為什么需要開分公司，本土化運營的原因之一。只有親自入場，很多問題才更容易解決。這點國內(nèi)不少游戲公司已經(jīng)有比較深刻的體會，也開始將公司開到各種國家里，或是運營或是開發(fā)團隊。
當年世嘉與任天堂能在美國對簿公堂勢均力敵，也是因為彼此都早已入主美國市場，并十分了解美國法律的情況
米哈游、網(wǎng)易、騰訊等公司都在海外組建了分公司與工作室或運營或開發(fā)適應海外市場的產(chǎn)品總結(jié)
如果說有什么經(jīng)驗的話，作為一個ACG領域開發(fā)能力很強的國家。日本的策略就是控制?；蚴且患移髽I(yè)自己從上到下把控一切的控制，這是萬代南夢宮與索尼等公司的經(jīng)驗；或是控股/組團控制一個項目，比如共同為一個IP成立利益共同體的公司/委員會，這一套做法，控制了風險的同時，也讓各條開發(fā)戰(zhàn)線的公司不會故意拖后腿，大家都是一榮俱榮的利益共同體。
因為這種思維維系，所以搞動畫的東映，搞出版業(yè)的集英社也按耐不住開始去做游戲。同時，這套控制的做法，對于實體商業(yè)這一塊也非常有益，相關企業(yè)不擔心IP的實體化會有太大風險，不需要依賴眾籌、籌資等方式，馬上就能去做，甚至可能IP企劃的開始就已經(jīng)想好了如何去籌備產(chǎn)品的實體化。
曾經(jīng)火遍全球的機器人動畫文化，自誕生起就與實體模型分割不開我們是否需要自己的利益共同體機制，又或者讓有能力的公司將投入更大資金去拓寬戰(zhàn)線？這對于苦于實體化商業(yè)變現(xiàn)的很多文娛產(chǎn)品，尤其是ACG產(chǎn)業(yè)而言，是個不錯的借鑒。
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